2013年2月5日 星期二
企業建構未來 先找對的人
【2006/08/21 經濟日報】
在美國銀行體系開放自由化前夕，昆里（Richard P. Cooley）接任富國銀行（Wells Fargo）執行長。他面對的是未知的混亂，有如一個登山家面臨從未有人攀登過的岩壁：他無法預料接下來有什麼狀況，如果遇上暴風雨，他可能送命。
昆里這時定下什麼計畫，來面對這片渾沌？
他沒有訂計畫。
正確地說，他不是問接下來「該作什麼」，而是問接下來「該用誰來處理問題」。
面對未知的處境，想在嚴厲的環境中爬上山壁，最好的策略是什麼？當然是找一位經驗豐富的山友作伴，找一位能應付任何突發狀況的人。
最佳策略 挖掘最適當人才
昆里說：「這就是建構未來的方式。如果我不夠聰明，沒有察覺即將發生的改變，他們會幫我注意。他們也有足夠的彈性面對這些問題。」
靠著「為企業不斷注入人才」，昆里在業界打造出最好的經營團隊。昆里帶領下的富國銀行表現超出股市平均的三倍以上；而在同時，銀行業的表現卻低於市場平均59%。
昆里的例子說明讓一流企業崛起的重要原則：「先找對人」。
先讓對的人上巴士，請不對的人下車，並且把對的人放在對的座位，然後才開始想巴士該開到哪裡。不過在請不對的人下車前，優秀的管理者會先問：是我們的巴士乘員有問題，還是座位分配不對？我們是不是把對的人放到錯誤的位置上？
誰才是該上車的對的人？我建議用五項標準來判斷：
五項標準 判斷誰是對的人
1.對的人符合企業的核心價值
偉大的企業通常培養出緊密、甚至有如密教般的企業文化。不能認同企業文化的人就像病毒，會被抗體排出企業。Nucor鋼鐵公司以高要求的工作倫理自豪，據說，曾有一名偷懶的員工，被憤怒的同事揮舞鐵條趕出工廠。
人們常問說，要怎樣讓員工認同企業價值？答案是根本不必這麼做。你要作的是只雇用那些認同企業價值的人，然後把他們放到崗位上。
2.對的人讓主管不必緊迫盯人
一旦你發現必須盯緊某個員工，你可能一開始就雇錯人了。對的人才不必主管盯，他們需要的是引領、教導和領導，不是緊迫盯人的管理。
如果你的巴士載了對的人，就不必花很多時間「鼓舞」或「管理」他們。他們自然會注意生產力、自我督促並且自律，力求最佳表現，因為這些東西根植在他們的基因中。
3.對的人了解他們不是在應付「差事」，而是在承擔「責任」
想想看，如果有飛航管制員說他「做完所有手冊中交代的事」，飛機卻失事墜毀，這樣的表現合格嗎？對的人懂得分辨什麼是手冊上的例行公事，什麼是他們真正的責任。
偉大的企業會造就有紀律的文化，只有思想有紀律、行動有紀律的人才能組成。紀律文化的基石就是：對責任抱著有如宗教般的信仰，然後自由地行動。
4.對的人展現「窗與鏡」的成熟態度
當一切順遂，對的人會謙虛地把榮耀歸功於別人，像是一扇窗戶，把榮耀傳到外面。而當出問題時，對的人才就像站在鏡子前面，指著鏡中的自己說：「我該為此負責」。
5.對的人對公司和工作懷有熱情
沒有熱情，就不可能發生偉大的事。對的人對公司、對企業目標會表現出強烈的熱情。如果你對工作沒有熱情，你最好馬上下車，不要逼自己做不喜歡的事，同時讓公司變得死氣沈沈。
惠普公司（HP）創辦人派卡德（David Packard）曾說，偉大的企業通常是被太多的機會撐死，而不是被太少的機會餓死。我們的研究支持這種說法，並得出一個無法否認的結論：偉大企業要獲得成長與成功，最缺的不是市場、科技、機會或資本。
最難作到的永遠是吸引對的人才，然後把他們放在正確的關鍵位置。
你的大巴士或小巴士有哪些重要座位？這些座位的乘員100%是對的人嗎？如果不是100%，而是90%、80%甚至70%，那麼，你的當務之急不言而喻。
爭取晉升 要積極 更要真誠
爭取晉升 要積極更要真誠
【威爾許／編譯紀迺良】 2009/07/27
亞特蘭大的無名氏問：上司最近告訴我，我非常有能力，也清楚團隊的願景，但為了可以晉升，我必須展現更強烈的個性，但生性內向的我該怎麼做？
答：首先，我們要向你表達感謝之意，因為你問了我們一直很想回答的問題，讓我們（以及讀者）可以暫時遠離美國經濟的紛擾！
現在言歸正傳：試著想像帶著一張神氣的臉，大聲閒聊，然後大笑著走到團體中心，感覺如何？恐慌？沮喪？還是兩者都有一點？
或者只是覺得擔憂，因為你知道一般人通常不喜歡虛假？如果是這樣，我們站在你這邊。有能力和有遠見是非常好的，恭喜你具有這些特質，但真誠也很重要，如果你接受了上司的建議，無疑是在否定自己。
但有一個很大的但書，就是除非你別無選擇。你的上司是想幫你，而且他是對的。過去有許多內向的人，在大企業內一直原地踏步，他們努力工作，達到工作目標，甚至超出預期，但卻很少得到應得的回報。
請注意！我們談的是大公司，幾乎所有有好點子的人都能在新創公司快速升遷；而在小公司內，只要能有績效，通常也會給個人足夠的空間做自己，但大企業的氛圍給外向者較大的優勢。
理由非常多。大企業時常需要員工轉換不同部門或周遊世界各地，外向者看起來就是更適合這些機會，由於具有領導魅力和傑出語言能力，大家認為他們較為「出眾」，能進行有力的溝通，並激勵他人，尤其在經濟蕭條期間。
外向者通常也更容易和人建立關係，這是不景氣中另一項優點。最後，在大公司外向者通常也容易使內向者相形見絀，因為外向者突出的個性使他們有更多機會向上級做簡報，這是加速升遷、脫穎而出的好方法。
事實上，大公司如此偏好外向者，使得內向者經歷像許多女性和弱勢群體在企業中受到的待遇，他們必須更努力付出，才能與他人並駕齊驅。
當然也有例外，每個人都聽過沉默、害羞、反社會或內向的人向上爬升，做出一番大事，但每個我們知道的案例，都是內向者具有特殊才能，例如，在科技方面非常有 才華，能預測趨勢，對能源市場有非凡的了解，或是在評論方面有專才。這些專家對公司的競爭力不可或缺，因此能向上升遷，儘管他們有點與眾不同，但他們的價 值在於擁有這些才能。事實上，這也是許多位居高階管理職位的內向者，成為公司智囊的原因，營運則由其他人掌理。
如果你是那些擁有特殊能力、最終將獲勝的少數內向者，那非常好，你可以繼續自然表現；但若不是，我們要回到最先所講的，如果你希望在目前的公司掌握你的職涯，你得到的不只是前進命令，而是指導建議，開始邁步出去，多發言，更常和團隊及公司內其他人聯繫，同時發揮你所有的正面能量和人格。
你 的同事會注意到並且反彈嗎？有可能。記住，他們會警覺到虛偽，但我們的建議是，繼續做並且告訴他們你正在做什麼，你只是試著將更多的內在自我帶到辦公室， 就能更有效率在團隊中工作，你甚至可以請求協助和反饋，這樣做會更好，你在公開轉型過程中展現的所有坦率，最終會對你有很大的幫助。
（作者Jack Welch是美國奇異公司前董事長）
【威爾許／編譯紀迺良】 2009/07/27
亞特蘭大的無名氏問：上司最近告訴我，我非常有能力，也清楚團隊的願景，但為了可以晉升，我必須展現更強烈的個性，但生性內向的我該怎麼做？
答：首先，我們要向你表達感謝之意，因為你問了我們一直很想回答的問題，讓我們（以及讀者）可以暫時遠離美國經濟的紛擾！
現在言歸正傳：試著想像帶著一張神氣的臉，大聲閒聊，然後大笑著走到團體中心，感覺如何？恐慌？沮喪？還是兩者都有一點？
或者只是覺得擔憂，因為你知道一般人通常不喜歡虛假？如果是這樣，我們站在你這邊。有能力和有遠見是非常好的，恭喜你具有這些特質，但真誠也很重要，如果你接受了上司的建議，無疑是在否定自己。
但有一個很大的但書，就是除非你別無選擇。你的上司是想幫你，而且他是對的。過去有許多內向的人，在大企業內一直原地踏步，他們努力工作，達到工作目標，甚至超出預期，但卻很少得到應得的回報。
請注意！我們談的是大公司，幾乎所有有好點子的人都能在新創公司快速升遷；而在小公司內，只要能有績效，通常也會給個人足夠的空間做自己，但大企業的氛圍給外向者較大的優勢。
理由非常多。大企業時常需要員工轉換不同部門或周遊世界各地，外向者看起來就是更適合這些機會，由於具有領導魅力和傑出語言能力，大家認為他們較為「出眾」，能進行有力的溝通，並激勵他人，尤其在經濟蕭條期間。
外向者通常也更容易和人建立關係，這是不景氣中另一項優點。最後，在大公司外向者通常也容易使內向者相形見絀，因為外向者突出的個性使他們有更多機會向上級做簡報，這是加速升遷、脫穎而出的好方法。
事實上，大公司如此偏好外向者，使得內向者經歷像許多女性和弱勢群體在企業中受到的待遇，他們必須更努力付出，才能與他人並駕齊驅。
當然也有例外，每個人都聽過沉默、害羞、反社會或內向的人向上爬升，做出一番大事，但每個我們知道的案例，都是內向者具有特殊才能，例如，在科技方面非常有 才華，能預測趨勢，對能源市場有非凡的了解，或是在評論方面有專才。這些專家對公司的競爭力不可或缺，因此能向上升遷，儘管他們有點與眾不同，但他們的價 值在於擁有這些才能。事實上，這也是許多位居高階管理職位的內向者，成為公司智囊的原因，營運則由其他人掌理。
如果你是那些擁有特殊能力、最終將獲勝的少數內向者，那非常好，你可以繼續自然表現；但若不是，我們要回到最先所講的，如果你希望在目前的公司掌握你的職涯，你得到的不只是前進命令，而是指導建議，開始邁步出去，多發言，更常和團隊及公司內其他人聯繫，同時發揮你所有的正面能量和人格。
你 的同事會注意到並且反彈嗎？有可能。記住，他們會警覺到虛偽，但我們的建議是，繼續做並且告訴他們你正在做什麼，你只是試著將更多的內在自我帶到辦公室， 就能更有效率在團隊中工作，你甚至可以請求協助和反饋，這樣做會更好，你在公開轉型過程中展現的所有坦率，最終會對你有很大的幫助。
（作者Jack Welch是美國奇異公司前董事長）
別把生命浪費在憤怒上
威爾許專欄 : 別把生命浪費在憤怒上
【經濟日報╱編譯周子渝】
2009.04.06 03:51 am
還記得美國總統就職典禮嗎？
那不過是兩個月前的事。 經濟陷入危機，大家非常害怕，但就在那短暫而耀眼的一刻—也許還更長一點—幾乎每個人似乎都相信，偉大而必要的重建就在眼前。 人人都充滿希望。
現在他們卻充滿憤怒。
沒有人知道為什麼會出現這種糟糕的轉變，但從最近發生的事件來看，未來可能更糟。 無止盡的紓困，激烈爭吵的聽證會，大規模裁員，控管系統不該出現的失靈，企業和政府領導人的錯誤決策。 太多誠實正派的人為此付出代價。
但毫無疑問的，最近美國國際集團（AIG）的紅利爭議是情勢逆轉的臨界點。 突然間，許多人的心態從想要改變，轉為想要復仇。
他們的心情也許不難了解，但如果我們屈服於憤怒，就無法導正這場當代最根本的經濟和文化變革。
憤怒只會招致憤怒，人們往往因此做出愚蠢、短視的行為，引來的後果總是與原先的目標背道而馳。(I.E. 台灣多少人為了”屁”家族的”齷齪”而陷入憤怒中，跳脫出來，"想法子”進行改善，由制度上避免問題的再度發生!!)
憤怒無法療癒，只會分化。
這就是為什麼我們要保持希望，停止憤怒，重新聚焦在生命中美好而且絕對的事物上—一些我們姑且稱為憤怒終結者的事物。
舉例來說，就在這一刻，有好幾百個、甚至數千個聰明、專心一致的工程書呆子，正在麻省理工學院（MIT）、史丹福，或世界各地其他校園的宿舍裡，靠披薩充饑，完全不在乎外面的好天氣，而全心全意地想著酷點子。
只要耐心等待，終有一天這些書呆子和他們的酷點子，將成為企業的未來。
你也可以確定，外面有許多人對經濟衰退無所畏懼。 他們叫做創業家，在面對挑戰時他們不會投降，只會變得更加強悍。
再想想這個事實：就在此刻，每一家公司，不管大或小，新或舊，都有一群員工忙著開會，努力工作以設法保住工作。
你可以確定，就在你看這篇文章時，醫學研究員正在世界各地的實驗室每天工作18個小時，努力解開人類基因的秘密，研發超乎人類想像的新藥。 你可以確定他們大部分，甚至全部，都是被想拯救生命的渴望驅使，也許有一天，被救的會是你心愛的人。
你可以確定（好吧，非常確定），老虎伍茲在今年4月名人賽會有超人表現，全世界會在驚訝中喘息，因他復出而欣喜若狂。
你可以確定，名人賽後一個溫暖的春天，一對父母將強忍淚水，看著家庭裡的第一位成員從大學畢業。
你可以確定，他們並不孤單。
你可以確定，每當一個缺德的混蛋在破壞公司時，就有98或99名正直勤奮的人決定作正確的事。 你可以確定這些人最後會獲勝。
你可以確定，混亂的國會山莊將出現一位跨越黨派的英雄，他會讓我們知道，真正的公共服務是什麼樣子。
你可以確定，混亂結束後會有不只一位英雄。
你可以確定，今年夏天收音機上會有一首新歌，你將忘不了它美妙又有趣的旋律。 你可以確定，這首歌會一直留在我們心裡。
你可以確定，在不久的未來，我們會回頭看這些艱困的日子，然後說：「那的確很痛苦，但我們努力前進，並且學到很多東西，也降低了這件事再度重演的機會。」
你可以完全、絕對確定，當你坐在棒球場，看球季的第一場比賽、吃第一根熱狗時，熱狗的滋味就像以前一樣好，第二根的味道也不差。
最後，你可以確定，我們只舉出少數幾個憤怒終結者，還有更多憤怒終結者應該出現在這份清單。
你的清單上又有什麼？
(I.E. 體會一下這種對美好未來的”相信”，可以轉換成多大的行動力量!!
我們每個人都應該抱持著Be Pro-active: Principles of Personal Choice (正面積極的實踐力: 個人選擇原則)-----改變台灣的社會文化，才能走向”卓越”!!
每個人都可以盡一份力---改變自己，更進一步，不散佈”牢騷”，”抱怨”及”憤怒”!!)
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/04/06 經濟日報】
戴勝益：五不經營學
戴勝益：五不經營學
一家公司的核心能力、企業價值很重要，經營是走長遠的路，不應短視近利…
【2011-09-26/經濟日報/B4版/經營管理/何秀玲】
王品集團董事長戴勝益以開創王品集團的經驗，日前接受中華民國國際行銷傳播經理人協會邀請，對於中小企業，他建議「五不原則」。所謂五不，就是「不投資股票」、「不碰政治」、「不官商勾結、互惠」、「不業外投資」、「不舉債」。
不投資股票
他說，不投資股票或海外基金等的原因，是因為這些投資工具，都是短時間的金錢誘惑。有些人認為，服務業服務客人，必須不斷向對方低頭才能賺取少許利益，但戴勝益卻不認為賺取輕易可獲取的財富，能夠持久。
戴勝益指出，「理財困難度大於經營」，一家公司的核心能力、企業價值很重要，經營是長遠的，不能貪圖近利。假如今日因投資房地產，獲得極大報酬，難道員工不會質疑，為什麼自己要這麼辛苦賣東西？即使公司賺錢，員工也會認為，老闆靠房地產賺錢，而不是靠著服務賺錢。
他說，每天員工服務客人時，如果都在擔心股票漲跌，對待客人不可能專心。因此他幫員工投資的都是傳產股，不需過度擔心漲跌問題。
不搞政治
不搞政治，是戴勝益和許多老闆不一樣的地方，他看到許多政治人物政海浮沈，若董事長自己表態政黨傾向，可能會使員工不願投入工作，他認為，這並不是理智或情緒就能控制自己。所以到戴勝益的餐廳，政治人物都知道不能發名片，選舉時他也從不投票，避免員工臆測黨派取向。
不官商勾結
不官商勾結，去年(2010)五都選舉，戴勝益堅持不涉入，也讓官員都願意用餐，因為外界不可能誤會，王品是否有官商勾結的行為，也不會拿來大作文章。
不業外投資
不業外投資，不把所有雞蛋放在同一個籃子裡，這句話大家都聽過，但戴勝益覺得，中小企業資源少、經營風險高，如果多角化經營或做不擅長的事情，難以專心，恐怕帶來「災難」，意思是可能經營不善，甚至倒閉。王品集團旗下雖然有十個品牌的餐廳，但卻都是戴勝益擅長的餐飲業。
他說：「一個員工背後是一個家庭，今天不能有十個品牌倒兩個沒關係心態，應該是把所有的員工顧好就好，不要分心。」
不舉債
不舉債，戴勝益不向銀行借任何一毛錢，有多少錢，做多少事，不給自己負擔。
王品最為人熟知的，是每星期五早上25位幹部組成的「中常會」。95%討論的事項，都透過不記名投票，從前王品的中常會，都是直接舉手投票，戴勝益發現，有幹部會偷看他什麼時候舉手，為了改善不客觀的表態，後來一律採取不記名。
戴勝益開玩笑地說，培養敢抵抗你的「敵人」，敢向上司提出意見，採用民主的方式制衡，就可不被以前成功的經驗影響，並保持創新，他戲稱自己是最沒有權力的董事長。
前幾年，中常會討論生理假是否可不開醫生證明，戴勝益提議，女性員工請假不 易，希望取消開立證明，沒想到25人就有22人反對，但他卻覺得，為何不試著信任員工，懷疑反而易顯狡猾，他向所有幹部表示願意承擔責任，執行後發現，有 無證明，請假比例一樣，也顯見信任不放任，就可自我管理。
戴勝益也明定，公司禁止耳語，若對別人有任何意見，都應該在開會時說，不可背後說人是非，人心是肉做的，經過耳語難免會有成見。有如疑鄰偷斧的故事，會先想像對方，以符合自己的假設。
他不與員工吃飯，也不去彼此的家，也不希望員工幫上司慶生，這是避免員工利用機會巴結，頂多是電話、卡片和口頭祝福，施以大德，不予小惠，就是期望做到對每位員工都公平的原則。
王品也訂定「非親條款」，規定組長以上的親戚都不准進入公司，就連戴勝益的孩子亦同。他想的很遠，不希望以後老了，看到孩子爭奪家產，希望事業給一起打拚創業的夥伴，自然也沒有家族派系爭鬥的問題。
此外，對於社會責任，戴勝益也希望盡一份心力。因為關心環保問題，所以在王品，魚翅、燕窩不入菜。即使他知道，在大陸若做出連鎖店的魚翅套餐，可以賺大錢，但他仍不希望對環境有所影響。
對戴勝益來說，經營餐飲業，應該對社會、環境有幫助，經營過程中，希望能和同業能有好的環境平等競爭，可互相糾正、彼此進步，這也是他願意捐出全部財產80%，也讓他賺錢愈賺愈有意義的原因。
一家公司的核心能力、企業價值很重要，經營是走長遠的路，不應短視近利…
【2011-09-26/經濟日報/B4版/經營管理/何秀玲】
王品集團董事長戴勝益以開創王品集團的經驗，日前接受中華民國國際行銷傳播經理人協會邀請，對於中小企業，他建議「五不原則」。所謂五不，就是「不投資股票」、「不碰政治」、「不官商勾結、互惠」、「不業外投資」、「不舉債」。
不投資股票
他說，不投資股票或海外基金等的原因，是因為這些投資工具，都是短時間的金錢誘惑。有些人認為，服務業服務客人，必須不斷向對方低頭才能賺取少許利益，但戴勝益卻不認為賺取輕易可獲取的財富，能夠持久。
戴勝益指出，「理財困難度大於經營」，一家公司的核心能力、企業價值很重要，經營是長遠的，不能貪圖近利。假如今日因投資房地產，獲得極大報酬，難道員工不會質疑，為什麼自己要這麼辛苦賣東西？即使公司賺錢，員工也會認為，老闆靠房地產賺錢，而不是靠著服務賺錢。
他說，每天員工服務客人時，如果都在擔心股票漲跌，對待客人不可能專心。因此他幫員工投資的都是傳產股，不需過度擔心漲跌問題。
不搞政治
不搞政治，是戴勝益和許多老闆不一樣的地方，他看到許多政治人物政海浮沈，若董事長自己表態政黨傾向，可能會使員工不願投入工作，他認為，這並不是理智或情緒就能控制自己。所以到戴勝益的餐廳，政治人物都知道不能發名片，選舉時他也從不投票，避免員工臆測黨派取向。
不官商勾結
不官商勾結，去年(2010)五都選舉，戴勝益堅持不涉入，也讓官員都願意用餐，因為外界不可能誤會，王品是否有官商勾結的行為，也不會拿來大作文章。
不業外投資
不業外投資，不把所有雞蛋放在同一個籃子裡，這句話大家都聽過，但戴勝益覺得，中小企業資源少、經營風險高，如果多角化經營或做不擅長的事情，難以專心，恐怕帶來「災難」，意思是可能經營不善，甚至倒閉。王品集團旗下雖然有十個品牌的餐廳，但卻都是戴勝益擅長的餐飲業。
他說：「一個員工背後是一個家庭，今天不能有十個品牌倒兩個沒關係心態，應該是把所有的員工顧好就好，不要分心。」
不舉債
不舉債，戴勝益不向銀行借任何一毛錢，有多少錢，做多少事，不給自己負擔。
王品最為人熟知的，是每星期五早上25位幹部組成的「中常會」。95%討論的事項，都透過不記名投票，從前王品的中常會，都是直接舉手投票，戴勝益發現，有幹部會偷看他什麼時候舉手，為了改善不客觀的表態，後來一律採取不記名。
戴勝益開玩笑地說，培養敢抵抗你的「敵人」，敢向上司提出意見，採用民主的方式制衡，就可不被以前成功的經驗影響，並保持創新，他戲稱自己是最沒有權力的董事長。
前幾年，中常會討論生理假是否可不開醫生證明，戴勝益提議，女性員工請假不 易，希望取消開立證明，沒想到25人就有22人反對，但他卻覺得，為何不試著信任員工，懷疑反而易顯狡猾，他向所有幹部表示願意承擔責任，執行後發現，有 無證明，請假比例一樣，也顯見信任不放任，就可自我管理。
戴勝益也明定，公司禁止耳語，若對別人有任何意見，都應該在開會時說，不可背後說人是非，人心是肉做的，經過耳語難免會有成見。有如疑鄰偷斧的故事，會先想像對方，以符合自己的假設。
他不與員工吃飯，也不去彼此的家，也不希望員工幫上司慶生，這是避免員工利用機會巴結，頂多是電話、卡片和口頭祝福，施以大德，不予小惠，就是期望做到對每位員工都公平的原則。
王品也訂定「非親條款」，規定組長以上的親戚都不准進入公司，就連戴勝益的孩子亦同。他想的很遠，不希望以後老了，看到孩子爭奪家產，希望事業給一起打拚創業的夥伴，自然也沒有家族派系爭鬥的問題。
此外，對於社會責任，戴勝益也希望盡一份心力。因為關心環保問題，所以在王品，魚翅、燕窩不入菜。即使他知道，在大陸若做出連鎖店的魚翅套餐，可以賺大錢，但他仍不希望對環境有所影響。
對戴勝益來說，經營餐飲業，應該對社會、環境有幫助，經營過程中，希望能和同業能有好的環境平等競爭，可互相糾正、彼此進步，這也是他願意捐出全部財產80%，也讓他賺錢愈賺愈有意義的原因。
2011年12月17日 星期六
2011年12月13日 星期二
成功必修課：學做人
成功必修課：學做人 2007-01 Cheers雜誌76期 作者：祝康偉
這堂課，課本沒教，老闆、同事不會直接講。這堂課，沒有文憑，無法畢業，許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課：「做人」。
做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？「人緣好」，會不會變成「濫好人」？為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗，為你淬煉出通過考驗的人生智慧。
只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。
做人難！上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。
儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？
做事，還是做人？
很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。
就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」
隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人，還是拿針縫衣？
直到深夜12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」
「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」
朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」
從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
初入職場：80％做事，20％做人
回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。
當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。
一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。
反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。
她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。
初入職場前5年，至少要花80％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？
做人，還是做自己？
雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。
他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。
他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。
一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。
當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。
做人，並不等於要做「濫好人」。
做好人，還是做濫好人？
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。
但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。
濫好人落得兩面不討好
引進「卡內基訓練」，嫻熟溝通的黑幼龍，分析人際關係的模式，有以下4種狀況：
第1種狀況，叫作「操縱」，這類人想的是自己的益處，佔別人便宜，當別人知道吃虧時，就會離你而去。
第2種狀況，叫作「退讓」，這類人誤會好的人際關係是靠讓步，所以願意自己犧牲，讓別人佔便宜。虧吃多了，久而久之，也會漸漸脫離人群。
第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」，以及互相拉抬的「雙贏」。
別以為當個濫好人，什麼都說好，什麼都慷慨答應，就能獲得好人緣。
黑幼龍指出：「濫好人的下場，就是第2種人際狀況，沒有原則的結果，不是為兌現承諾而過勞死，就是被追債的人逼得逃之夭夭！」
台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想，過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間，參與不少次決定高階接班人的會議，一字排開的候選名單中，每個都是過關斬將的佼佼者。
激烈的評選過程，彷彿《誰是接班人》的生死大會現場，全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐，逐一討論歷年來績效考核的報告，「常常被判出局的，不是做事能力較差的人，而是大家口中的『濫好人』！」
nice guy≠right guy
在老闆口中，簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”（他是個好人，但坐這個位置他不是對的人），乍聽起來客氣，言下之意是「公司不是迪士尼樂園，你只有好人緣，不代表你成了領導者，就會懂得該硬則硬，遑論激發員工潛質，展現組織的戰力！」倪匯鍾強調。
到底做人應該朝哪些方向學習，才能突破現在的格局？抱著「不計較」的態度是第一步。
不計較，就像別在襟上的鮮花，能讓近悅遠來，無形中增加做人的廣度。
不計較，增加做人的廣度
江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才，他在同儕中非常突出，本來是江威娜亟欲培養的幹部。沒想到幾次參與團隊合作，他最在乎的只是自己能享有的資源與利益，而非對團隊的貢獻。
江威娜不免感到失望：「一個不談付出，只會計較的人，難保到高位，他不會為了個人私利，犧牲整個團隊的利益。 」
其次，少了包容的心，若他當上領導者，肯定做不好coaching（教練）的工夫，無法帶領團隊中的落後者。
「若他一直沒有察覺，也不願意改，即使讓他獨立作業，因為個性，也會很快遇到工作瓶頸而離開，淪落職場流浪一途，」江威娜斷言。
位居高階，若能有不計較的胸襟，除了增加自身的高度，也會感染員工，成為效尤的對象。
目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚，對總裁嚴長壽就有如此的觀感。
一次兩人共同出差到夏威夷，投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮（Halekulani），一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。
Check-in後進房，蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室，還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉，總裁的房間一定會更驚人。
沒想到，敲門後推開一看，竟然面積著實小了三分之二，更無景觀可言，他不禁大驚失聲：「他們竟然把房間弄錯了！」
只見嚴長壽笑著說：「我已經住過了，你出差很累，這算是慰勞，就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。
即使已離開亞都麗緻多年，這段為蘇國垚津津樂道的小插曲，在旁人忙著計較的當下，總會出現腦海，讓他若有所悟地會心一笑。
謙卑的力量
「稻穗愈飽滿，腰彎得愈低」、「竹子愈高，竹尾彎得愈低」這些大自然的道理，講的正是「謙卑」的重要。
因為謙卑，你會居安思危，你會小心翼翼，你會拼命學習，你也會努力改變。最後，你擔心的事會消弭不見，你的弱點也能補全，你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。
只是愈在高峰，人愈不容易察覺謙卑的力量。霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出，金融圈充滿大起大落，曾經睥睨一切，如今落魄失意的例子，可說俯拾皆是。
他舉一位知名的金融新貴，靠著「向上管理」，頭銜一路竄升。對下屬極為傲慢的他，享受平步青雲的快感之餘，卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。當他隨跳槽水漲船高，隻身就任遭遇困難，才發現自己能力有限，但身邊已無人願意伸手協助，屢次被新老闆「請走」。後續工作轉換，更因reference check（背景調查），不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡，而一蹶不振。
厚道，做人更高境界
在謙卑之外，若能做到厚道，先一步替人著想、留餘地，才真正是跨越做人更高的境界。
曾遭遇1997年亞洲金融風暴，從公司因跳票瀕臨倒閉，到如今谷底翻身，稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。
經營超過50年，第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出，早年客戶多是師徒相傳的黑手業，在工廠裡待了3年，就能出師自己創業。
黃明和的父親看這些年輕人在創業初期，難免資金短缺，總會大方地要他們先將設備拿去用，日後慢慢分期付款即可。甚至，有的下游經銷商沒錢進貨，他還會勸他們先把機器拿去賣，先賺了第一筆錢，才能打好基礎。
黃明和指出，由於父親總會替人著想，培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始，第二、第三代接手買新的機器，演變成關係深厚的三代交情。其中，還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。
沒想到父親以厚道待人，後來竟救了黃明和與自己公司一命。
黃明和回想8年前，受亞洲金融風暴波及，國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機，中部地區許多上市公司都垮了，台中精機也因財務槓桿過度操作，20億元融資遭銀行凍結，頓時陷入困境。
奇妙的是，當遭逢相同命運的同業如楊鐵，早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞，台中精機卻顯得異常平靜。
不僅客戶沒有拋棄，協力廠照常提供零件，面對同業挖角，台中精機的高層主管沒有一個異動，一起度過了最艱難的階段。
黃明和心有所感地說，從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。
他強調，「自助」兩字，就是過去你所積的陰德，對他而言，也就是父親打下人情的基礎，讓大家願意信任，才能贏得東山再起的機會。
人生的做人課，不僅沒有文憑，也不可能畢業，連當過英國首相的邱吉爾都承認，自己到了65歲，才悟出一些做人的道理。
但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿，沒有一項不是圍繞著「如何做人」。這堂最重要、也最容易被忽視的課，你學好了嗎？
這堂課，課本沒教，老闆、同事不會直接講。這堂課，沒有文憑，無法畢業，許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課：「做人」。
做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？「人緣好」，會不會變成「濫好人」？為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗，為你淬煉出通過考驗的人生智慧。
只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。
做人難！上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。
儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？
做事，還是做人？
很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。
就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」
隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人，還是拿針縫衣？
直到深夜12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」
「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」
朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」
從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
初入職場：80％做事，20％做人
回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。
當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。
一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。
反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。
她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。
初入職場前5年，至少要花80％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？
做人，還是做自己？
雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。
他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。
他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。
一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。
當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。
做人，並不等於要做「濫好人」。
做好人，還是做濫好人？
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。
但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。
濫好人落得兩面不討好
引進「卡內基訓練」，嫻熟溝通的黑幼龍，分析人際關係的模式，有以下4種狀況：
第1種狀況，叫作「操縱」，這類人想的是自己的益處，佔別人便宜，當別人知道吃虧時，就會離你而去。
第2種狀況，叫作「退讓」，這類人誤會好的人際關係是靠讓步，所以願意自己犧牲，讓別人佔便宜。虧吃多了，久而久之，也會漸漸脫離人群。
第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」，以及互相拉抬的「雙贏」。
別以為當個濫好人，什麼都說好，什麼都慷慨答應，就能獲得好人緣。
黑幼龍指出：「濫好人的下場，就是第2種人際狀況，沒有原則的結果，不是為兌現承諾而過勞死，就是被追債的人逼得逃之夭夭！」
台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想，過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間，參與不少次決定高階接班人的會議，一字排開的候選名單中，每個都是過關斬將的佼佼者。
激烈的評選過程，彷彿《誰是接班人》的生死大會現場，全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐，逐一討論歷年來績效考核的報告，「常常被判出局的，不是做事能力較差的人，而是大家口中的『濫好人』！」
nice guy≠right guy
在老闆口中，簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”（他是個好人，但坐這個位置他不是對的人），乍聽起來客氣，言下之意是「公司不是迪士尼樂園，你只有好人緣，不代表你成了領導者，就會懂得該硬則硬，遑論激發員工潛質，展現組織的戰力！」倪匯鍾強調。
到底做人應該朝哪些方向學習，才能突破現在的格局？抱著「不計較」的態度是第一步。
不計較，就像別在襟上的鮮花，能讓近悅遠來，無形中增加做人的廣度。
不計較，增加做人的廣度
江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才，他在同儕中非常突出，本來是江威娜亟欲培養的幹部。沒想到幾次參與團隊合作，他最在乎的只是自己能享有的資源與利益，而非對團隊的貢獻。
江威娜不免感到失望：「一個不談付出，只會計較的人，難保到高位，他不會為了個人私利，犧牲整個團隊的利益。 」
其次，少了包容的心，若他當上領導者，肯定做不好coaching（教練）的工夫，無法帶領團隊中的落後者。
「若他一直沒有察覺，也不願意改，即使讓他獨立作業，因為個性，也會很快遇到工作瓶頸而離開，淪落職場流浪一途，」江威娜斷言。
位居高階，若能有不計較的胸襟，除了增加自身的高度，也會感染員工，成為效尤的對象。
目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚，對總裁嚴長壽就有如此的觀感。
一次兩人共同出差到夏威夷，投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮（Halekulani），一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。
Check-in後進房，蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室，還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉，總裁的房間一定會更驚人。
沒想到，敲門後推開一看，竟然面積著實小了三分之二，更無景觀可言，他不禁大驚失聲：「他們竟然把房間弄錯了！」
只見嚴長壽笑著說：「我已經住過了，你出差很累，這算是慰勞，就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。
即使已離開亞都麗緻多年，這段為蘇國垚津津樂道的小插曲，在旁人忙著計較的當下，總會出現腦海，讓他若有所悟地會心一笑。
謙卑的力量
「稻穗愈飽滿，腰彎得愈低」、「竹子愈高，竹尾彎得愈低」這些大自然的道理，講的正是「謙卑」的重要。
因為謙卑，你會居安思危，你會小心翼翼，你會拼命學習，你也會努力改變。最後，你擔心的事會消弭不見，你的弱點也能補全，你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。
只是愈在高峰，人愈不容易察覺謙卑的力量。霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出，金融圈充滿大起大落，曾經睥睨一切，如今落魄失意的例子，可說俯拾皆是。
他舉一位知名的金融新貴，靠著「向上管理」，頭銜一路竄升。對下屬極為傲慢的他，享受平步青雲的快感之餘，卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。當他隨跳槽水漲船高，隻身就任遭遇困難，才發現自己能力有限，但身邊已無人願意伸手協助，屢次被新老闆「請走」。後續工作轉換，更因reference check（背景調查），不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡，而一蹶不振。
厚道，做人更高境界
在謙卑之外，若能做到厚道，先一步替人著想、留餘地，才真正是跨越做人更高的境界。
曾遭遇1997年亞洲金融風暴，從公司因跳票瀕臨倒閉，到如今谷底翻身，稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。
經營超過50年，第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出，早年客戶多是師徒相傳的黑手業，在工廠裡待了3年，就能出師自己創業。
黃明和的父親看這些年輕人在創業初期，難免資金短缺，總會大方地要他們先將設備拿去用，日後慢慢分期付款即可。甚至，有的下游經銷商沒錢進貨，他還會勸他們先把機器拿去賣，先賺了第一筆錢，才能打好基礎。
黃明和指出，由於父親總會替人著想，培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始，第二、第三代接手買新的機器，演變成關係深厚的三代交情。其中，還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。
沒想到父親以厚道待人，後來竟救了黃明和與自己公司一命。
黃明和回想8年前，受亞洲金融風暴波及，國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機，中部地區許多上市公司都垮了，台中精機也因財務槓桿過度操作，20億元融資遭銀行凍結，頓時陷入困境。
奇妙的是，當遭逢相同命運的同業如楊鐵，早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞，台中精機卻顯得異常平靜。
不僅客戶沒有拋棄，協力廠照常提供零件，面對同業挖角，台中精機的高層主管沒有一個異動，一起度過了最艱難的階段。
黃明和心有所感地說，從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。
他強調，「自助」兩字，就是過去你所積的陰德，對他而言，也就是父親打下人情的基礎，讓大家願意信任，才能贏得東山再起的機會。
人生的做人課，不僅沒有文憑，也不可能畢業，連當過英國首相的邱吉爾都承認，自己到了65歲，才悟出一些做人的道理。
但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿，沒有一項不是圍繞著「如何做人」。這堂最重要、也最容易被忽視的課，你學好了嗎？
你有Sense嗎？
你有Sense嗎？
2007-10 Cheers雜誌85期 作者：盧智芳、李筑音
有些人學歷高，卻是老闆眼中的「白目」員工；有些人念的是超冷門科系，卻在競爭激烈的行業中大放異彩。而他們戰勝學歷限制的關鍵字，就是－Sense。 3位在不同領域中的「一流教主」，創造第一流身價、擁有第一等能力：花藝設計師齊云、104人力銀行總經理阮劍安、李奧貝納廣告總經理黃國燦，他們憑著敏銳的Sense，在對生活、對人與對事等3個層面上，各有精采領悟，更因此將他們推向人生職涯的高峰。
民國104年，大學聯考招生總數將超過那一年的高中職學生總人數，錄取率將破百分之百。
當「全民大學生」的時代即將來臨，冷門學歷想出頭，你要比的是什麼？
有一種教室裡沒教的大能力，好學生不會，反而變成高學歷「白目」；而即使不具名校、名系血統，具備它，照樣能使你衝出重圍，讓人驚豔！
9月初，成立16年的晶華酒店破天荒推出一項飯店領導管理人才招募培訓計劃。通過層層考核跟長達1年的培訓歷練後，得分超過90分的候選人將直接任用為部門副主管（相當於副協理）。「這是正常速度10年的累積，」晶華酒店人力資源部協理林玉倩說，等於一舉打破過去所有升遷的慣例。
這個明星候選人需要什麼學歷資格？門檻並不高，只要國內外大學畢業，英語流利。但是第一個「必殺關」，是200個涵蓋天文地理、政經時事、歷史文化的英文考題測驗，答對半數以上才能進入面試。「飯店就像個小型社會，面對的都是人，」林玉倩解釋。要用什麼方式來初步篩選一個人的機智與應變力？他們選擇了「常識」。
「常識」，英文叫做“common sense”。似乎是每個人都應該理解的2個字，但你真的懂得它的涵義嗎？
從事的「知識」，到人的「見識」
去年日本任天堂公司針對手提遊戲機設計了一款「大人的常識力訓練DS」遊戲，一推出，馬上登上銷售排行榜冠軍。
這套遊戲裡收錄了近2,000個包羅萬象的生活常識，由「日本常識力檢定協會」監製，他們對「常識力」的定義，提出了3個面向：
1.知識：包括「讀、寫、算」與「衣、食、住」兩大範疇。這些知識是基本的生活條件。
2.良識：包括基本倫理與道德觀。
3.見識：包括對人的禮儀、肢體語言及人與人相處的文化、默契，經常不靠言傳，只能意會。
看起來，「常識」似乎無所不包，然而集結每個瑣碎的問題，最終導出的是歸納生活所知後，對人、對事的本能判斷。常識理解的範疇多廣，可以作為一種指標，前亞都麗緻飯店總經理、國立高雄餐旅學院助理教授蘇國垚有個很好的詮釋：它是一種「對周遭的人、事、物領悟的能力。」
「很多人會跟你交往，其實是因為覺得你有內涵，而非你專業很強，」蘇國垚指出。當你在生活中「軟性」的那一面比別人更豐富，自然能展現出成熟圓融的態度，不但臨場反應因此變快，更有機會主導環境。真正讓人尊敬、喜歡的人，一定都少不了這種“alert”（敏銳）。
每個人都有感受的細胞，但學歷愈高的人，因為把時間、精力都投注在鑽研專業上，加上自信強、眼光總是追隨著目標看，反而往往容易忽略這種與環境互動的敏感度與重要性。
在愈是以人為本的行業中，這種“sense”愈關鍵，決定「人才」的比重愈高。空有漂亮的學經歷卻不能相得益彰，只會令人覺得「讀書」跟「做人」之間有落差，連專業的質感都跟著打折扣。
高學歷沒sense＝白目
農家子弟出身、員林農校畢業的齊云生活館創意總監齊云，因為替不少政商名流掌理會場花藝設計，手法出色，近年來聲名大噪，不少科班出身的高材生都來找他拜師學藝。不過，齊云毫不諱言他並不特別喜歡科班生：「他們只懂他會的那部份，」齊云說。
最近有個大學生寄履歷、寄照片、還打電話來，可是「3次都用錯方法。不要在履歷表上寫『歡迎看我的部落格』，東西要直接呈現在對方眼前；不要把信寫得像散文、心情日記，寄來的照片還是家庭生活照，」齊云一項一項分析。乍看起來很用心，其實很「自我」，完全搞不清楚他到底在跟誰對話。
所以齊云面試新人，一定要求兩件事：請對方在1樓泡咖啡，送上4樓，或是請他去買菸，從中觀察。要是對咖啡的口味、溫度自做主張，都會被齊云打回票：「那是『你認為的』，你有沒有問過我，我要什麼？」
齊云的觀點裡，「生意」不外乎兩回事，就是「發掘人的需求」與「滿足」。而同樣的邏輯早已出現在跨國企業的取才方式。作為美國唯一從1973年以來每年都賺錢的航空公司，西南航空最為人所津津樂道的，是它的「集體面試」。
每個求職者都得做5分鐘自我介紹，但西南航空看的不是台上報告人，而是台下，誰在專心聆聽，適時為別人鼓掌喝采；誰心不在焉，只顧著準備自己的講稿？後者當然絕對不會被錄用。
西南航空的理由很明確：「如果對身邊的人都漠不關心，又怎麼會真誠對待乘客？」
事實上，從對事到對人的sense，「常識力」的建立是有層次的。它的第一步，仍然必須以知識作基礎，但這知識要「廣」而不是「專」，表現在外的是「涵養」而非「技能」。
走出校門快人一步
比較起來，很多所謂「冷門科系」畢業的經理人，可能因為念的不屬於就業市場主流，卻是有助於人文素養的基礎學門；或是因為早早意識到一紙文憑不足為恃，為了在競爭中勝出，他們反而更善於從環境中汲取養分，靈活地觸類旁通。
像遠東商銀財富管理副總經理喻芝蘭，稱得上是金融界的「異類」。除了大學念的是台灣大學歷史系，她還寫下不少別人難以企及的紀錄：包括當過《八千里路雲和月》編劇，大學剛畢業就走遍大江南北；進入遠東商銀前，她是遠傳電信第一任法務暨法規處副總經理，還代表遠傳與和信簽約併購。
喻芝蘭一點都不認為讀歷史系是種「弱項」。她後來出國攻讀商科碩士，大家都很意外一個文科女生能拿下全班第1名，殊不知全得力於她大學時就對西洋經濟史、數學史、科學史打下了深厚的基礎。
能在35歲登上副總的位子，更大的理由源於喻芝蘭的特質。
「學校教的知識一定是過時的，可是出校門之後，我都快人一步，」喻芝蘭說。一個感興趣的新名詞出現，她會一口氣把相關書籍全掃回家，即使像「平衡計分卡」之類的術語，一開始跟工作根本不相關。喻芝蘭有個自我要求的原則：「當代流行的觀念，絕不能不知道。」
這個習慣帶來許多意想不到的好處：首先是社交場合中，不愁沒話題。「大家都喜歡碰到能請教他專業的人，」不管對方背景如何，喻芝蘭很少「霧煞煞」，總是能順勢聊開，甚至串起不同線索，幫人與人搭起橋梁。
她的嗅覺為自己的職涯創造出不少機會。由於喻芝蘭「懂得多」，她在遠傳時，4次代表參加亞太經合會電信工作小組。「當老闆只能挑一個人的時候，我就叫做『多才多藝』，」喻芝蘭笑著解釋。
她原先是電信法規的門外漢，但是私底下自掏腰包去上課、研究，等到公司要新設「法務暨法規處副總經理」，放眼望去，竟然沒人比她更適合。
一個常識豐富的人，等於腦袋中開了很多不同主題的檔案夾，可以不斷累積、整合。「當你做到最高的層級，常常要定義這個世界，碰到問題，更要有自己的完整架構，」喻芝蘭從作為主管的角度，感受尤其深刻。
台灣微軟公關副總經理張衣宜的人面極廣，每天都要跟一大堆媒體記者打交道，可是她念東海大學哲學系時，不但讀的書很「形而上」，她自己也是「非常人文又不食人間煙火。」
學習真實世界的應對進退
直到一件小事，改變張衣宜的想法。
大學畢業後，她留在學校當助教，經常要幫系上舉辦各種學術研討會。有一天來了一通電話：「省議會，我姓高。」話筒那一端顯然認為這樣已經足夠辨識出身分。偏偏張衣宜就是會不過意，還繼續追問：「你是誰？全名是什麼？」
「結果，他是當時省議會議長高育仁，」張衣宜邊回想邊笑說。這個在大人物面前的尷尬片刻，讓她從此開始注意政治動態，學習真實世界中需要什麼樣的敏感度與應對進退。
等到出國念書後決定進入企業，實務上規畫活動、外界聯繫，全都難不倒張衣宜。而善於應用、活化哲學的底子，更使她能讓老闆的眼睛為之一亮。
1年多前，張衣宜從台灣阿爾卡特轉任微軟。前前後後，她一共面試了5關。每次面試結束前，她都會問一個問題，非關福利與待遇：「台灣微軟如何定義自己在全球微軟中的位置？」
「哲學就是喜歡探索『根本』，」張衣宜笑著說。最後一關的面試官是微軟大中華區總裁黃存義，聽到她的問題後大為讚許：「難得有人會這樣問。」他甚至還反問張衣宜：那其他人怎麼回答？
常識力的第2個層次，是從對「事」的「知識」順利推進到對人的「見識」，有時候這還需要一些人生經驗的催化，才能正確解讀表象背後的意義，做出適當的反應。
專業，就是連處理人的問題也很專業
比方說，被罵要怎麼處理？怎樣讓罵你的人反過來欣賞你？
礁溪老爺大酒店總經理沈方正，踏入職場工作頭3年在來來大飯店，有次去找其他部門的主管借資料，卻毫無預期地被狗血淋頭罵了40分鐘。其實對方的目的在「指桑罵槐」，由於跟沈方正的主管有心結，檯面上不好衝突，就借題發揮，為難沈方正。
沈方正只說了兩個字：「謝謝。」回去也只是簡單敘述了一下，沒有大肆宣揚，更沒有告狀。
「就算當時出了一口氣，最後還是反彈到自己身上，」沈方正說。果然，他的反應不但讓對方自知理虧，後來也對沈方正另眼相看，態度非常客氣。
「專業，就是要連處理人的問題也很專業，」沈方正始終這麼相信。從政治大學阿拉伯語文系剛畢業時，他從櫃檯接待員開始做起，當時來來飯店在應徵的3、400人中，只錄取4個人，有留美、留日、還有馬尼拉大學MBA的歸國華僑，沈方正是當中學歷最低的，頭一、兩年，他不諱言難免經常被欺負。不過，沈方正反而從裡面學到智慧。
生活是最博大精深的一門課，其中一位名師是「挫折」。很多對人情世故的通達，其實都是從自己的感受出發，把自己看小，把別人在意的事情放大。
瞻博網路台灣區總經理林蒲英大概是唯一念過「補校」的外商公司總經理。高中聯考落榜後，他只考上建國中學補校。當時念補校的都喜歡調侃自己是「第三等人」，因為在建中校園裡，「第一等人」當然是日間部，其次是夜間部，再來才是給成人進修用的補校。
有自知之明，機靈翻身
對林蒲英來說，記憶中最難堪的並不是成績不如人，而是明明穿著建中的鐵灰色外套，但是學號繡線的顏色、班級編號的方式都不同，親友每每不明就裡，發出讚嘆：「你讀建中喔！」「根本不知道要怎麼辦，只想趕快躲進房間裡，」林蒲英回憶。
念完補校，他又重考1年，才進入淡江大學輪機系。因為不想跑船，林蒲英待過貿易公司，當小弟打雜，還做過代書。直到經過同學介紹，進入一家代理網路數據機的公司，才算正式開始職場生涯。
當中有段小插曲，為了怕老闆認為自己什麼都不會而直接說No，他主動減薪3,000元。「我說，試用我兩個月，不行，就把我fire，」林蒲英描述。
這份「自知之明」為他贏得工作。從工程師到業務，林蒲英在這家公司4年間，什麼任務、要求都碰過。一面回溯，他突然有感而發地做出結論：「人生早一點面對這些，也沒有什麼不好。」
等到他經營瞻博科技品牌，過往種種突然都變成資產。面對就是不友善、不喜歡品牌、不肯定產品的客戶，林蒲英可以把挫折感壓到最低，鍥而不捨地每週去拜訪，義務幫客戶上課，直到他們問：「你到底有什麼要賣給我？」
同理心高，使林蒲英總是把客戶擺在前面，而非自己高人一等。他指出「優秀專才」容易陷落的思考盲點：「看事情要有『充分』認知，而不是單純用『我認為』的方式去做。」
應該不會有人再懷疑「常識力」不夠重要，它可以系統性有方法地培養嗎？答案當然是“Yes”！
時時接收資訊，也放大視野
日本趨勢大師大前研一在《工作雞湯》一書裡說，進入職場後，應該把過去在教育體系中養成的「資訊吸收型」頭腦，調整成「資訊發射型」頭腦。這兩者最大的差異，就是後者不隨便拿「事不關己」、「非我專長」、「跟我想法不一樣」作藉口，縮回探索的觸角。
「聰明，就是耳聰目明，」蘇國垚做下新解，因此，出發點不妨就從磨練感官開始。
教書4年多，每堂課開講前5分鐘，蘇國垚都拿來分享當週發生的「大事」。可能是新聞、也可能只是身邊好玩的吉光片羽，蘇國垚平時會用數位相機拍下來，做成簡報，圖文並茂地講給學生聽。
他講過的一個例子，是有一次帶畢業班去旅行，走到美國舊金山柏克萊大學，馬上忍不住掏出相機記錄。原來學生餐廳前的牆面上，陳列的報紙高達10份，全都是世界權威的發聲媒體。有個報紙叫《DNA》（Daily News Analysis），連他也沒見過，回來一查才知道是印度孟買第一大報。
比起來，台灣年輕人的視野就太狹隘了。
蘇國垚搭捷運時只做兩件事：看書或看人。看人時，從他的表情、穿著或動作，猜測他是什麼職業？坐到哪裡下車？做為一種擦亮心智的練習。
學歷，通常只在兩個時間點會受人注意，一是新鮮人找第一份工作時；再來就是等到功成名就那一刻。而豐厚的常識力不僅可以幫助你擺脫起點的弱勢，更可以比別人有機會捕捉到一路上意想不到的變化。
你的sense夠嗎？從此別再聽到有人嫌你「不上道」！
Sense大考驗
Q1：和輩分比你高的重要人士一起進電梯，應該讓他站在哪裡才得體？
1.哪裡有空位就往哪裡站。
2.你站樓層按鍵前方，讓他站電梯裡面的角落。
3.你站電梯裡面的角落，讓他站樓層按鍵前方。
答案(2)
搭電梯也有道理！電梯裡的「上位」是在電梯裡面的角落，晚輩應該站在靠門口的按鍵盤角落。別忘了，如果有人替你按著開門鍵，一定要跟他道謝。
Q2：介紹兩個不認識的人第一次見面，應該怎麼開始？
1.怎麼開始都可以，高興就好。
2.把年紀輕的先介紹給年紀大的，男性先介紹給女性。
3.把年紀大的先介紹給年紀輕的，女性先介紹給男性。
答案(2)
介紹人時要注意順序。應該先把男性介紹給女性，年輕的介紹給年長的，地位低的介紹給地位高的。
Q3：如果你有專案需要老闆緊急裁決，但老闆始終太忙，你要怎麼辦？
1.在老闆語音信箱留言，等老闆裁示。
2.準備好重點說詞，與不及時決策的影響，打聽老闆的行程，伺機報告。
3.老闆不處理就算了。
分析：
(1)你只做對了第一步，因為老闆連接電話的時間都沒有，你覺得他們會聽留言嗎？
(2)你很有戰鬥力，知道用「對」的方法來做事。但也要記得準備完整資料給老闆，再次提醒他決策的期限。
(3)這是最糟的做法，最後出問題，老闆還是會找你追究。也代表你對這份工作熱情不高，最好重新思考。
Q4：如果你是業務，目前在做業績報告時，你準備資料會到什麼程度？
1.清楚提供數據，讓大家知道當前營收狀況。
2.提供數據，也進行清楚的檢討與分析（包括市場動態、競爭者分析等）。
3.除了上述兩點外，也讓大家知道接下來你的業務開發策略，並懂得爭取需要的合作與資源。
分析：
(1)掌握清楚的數據，是做好業務的基本工作。
(2)知己知彼才能百戰百勝，對市場或競爭者動態了解更多，代表你收集資訊的sense比別人高一點。
(3)恭喜你，你知道打仗要有方向，而且懂得借力使力，團隊的戰鬥力將因為你而大幅提升。
Q5：下列這些名詞，你認識幾個？
1.蔡辰威
2.安倍晉三
3.布希鞋
4.不願面對的真相
5.WiMAX
答案：
蔡辰威：中華民國奧林匹克委員會主席，代表台灣斡旋奧運聖火來台事宜。
安倍晉三：最近宣布辭職的日本首相。
布希鞋：一種顏色鮮豔，有洞洞設計的樹脂涼鞋。因為美國總統布希也愛穿，所以俗稱布希鞋。
不願面對的真相：前美國副總統高爾為了呈現全球暖化危機而拍攝的紀錄片。
WiMAX：WiMAX是「全球互通微波存取」（Worldwide Interoperability for Microwave Access）的英文簡稱，由英特爾主導推廣的通訊技術。WiMAX特性為傳輸距離長、網路涵蓋範圍廣，可支援語音、影像等服務，號稱為第4代的無線通訊技術。
加分篇：常識好，Sense自然好
日本可說是最強調“sense”的社會之一，觀察指標就是「常識力」。不僅有機構舉辦「常識力檢定測驗」，市面上還有各式各樣關於常識力的參考書。檢定成績也可以作為履歷表上的個人紀錄。
常識究竟包含哪些範疇？日本常識力檢定協會列舉出6項：
1.說話方式跟禮節。
2.食衣住行育樂相關的知識。
3.在社會、組織中必知的細節。
4.生活中常見的法律問題。
5.理財、經濟切身相關的資訊。
6.教養。
「教養」做為常識力中的最後一項，事實上它也是常識轉化成態度、行為的最終呈現。關於這部份的詮釋，哈佛大學心理學博士丹尼爾．高曼在《SQ：I─You共融的社會智能》中提出的概念，頗有異曲同工之妙。高曼指出，社會智能（social intelligence）包括兩大領域：社會覺察（social awareness）與社會能力（social facility）。前者指從當下感知他人的內心世界、理解對方的感受與思想，到掌握複雜的社會情境。進一步可以細分為4點：
1.原始同理心：與他人感同身受，察覺非語言的訊息。
2.調適呼應：虛心傾聽，調整自己，呼應對方。
3.設身處地：理解他人的思想、感受與意向。
4.社會認知：瞭解人際關係世界如何運作。
但是這樣還不夠，要促成有效、融洽的人際互動，還需要社會能力配合。包括：
1.同步效應：在非語言層面與他人融洽互動。
2.自我表現：有效地表現自我。
3.造成影響：塑造社會互動的結果。
4.展現關懷：關心他人的需求，做出對應的行動。
高曼認為，當科技不斷入侵生活，這種意識更關鍵，因為很多人寧可陷溺於虛擬世界，卻對真實存在的人麻木不仁，他稱此為罹患「社會自閉症」（social autism）。
若是想增強自己的常識，《常識的世界地圖》是本不錯的參考工具書，書中介紹許多國家的風土人情與文化淵源，也是一本世界公民的「生活須知」。（盧智芳）
2011年12月11日 星期日
權力、死亡與大學： 蘋果執行長賈伯斯的人生三堂課
賈伯斯在二○○五年六月十二日應邀參加與他關係最深厚的史丹佛大學畢業日，並在典禮上發表的演講稿。演說過後不但全文在電子郵件世界中廣為流傳，同時著名的《財星》雜誌也在二○○五年九月號轉載。臉譜出版編輯室為饗讀者，特別取得《今周刊》授權，於《i狂人賈伯斯》一書中轉載演講全文，此篇中文譯文原刊於《今周刊》449期。
賈伯斯史丹佛演講稿全文
權力、死亡與大學： 蘋果執行長賈伯斯的人生三堂課
今天，我很榮幸來到全球第一流大學的畢業典禮。我沒從大學畢業，老實說，這是我離大學畢業最近的一刻。今天我只說三個故事，不談大道理，就這三個故事。
第一個故事，是人生的點點滴滴如何串在一塊。
我在里德學院念了六個月就辦休學了。退學前，一共休學十八個月。我為什麼休學？
故事要從我出生前談起。我的親生母親是大學研究生，年輕的未婚媽媽，她打算讓別人收養我，更相信應該讓擁有大學學歷的夫婦收養我。我出生時，她就準備由一對律師夫婦收養我。但這對夫妻最後一刻反悔了，他們想要女孩。所以在等待收養名單上的一對夫妻，在半夜裡接到一通電話，問他們：「有一個意外出生的男孩，你們要認養他嗎？」他們說：「當然。」
後來我的生母發現，我現在的媽媽從來沒有大學畢業，我現在的爸爸則連高中畢業也沒有，她拒絕在認養文件上簽名同意。直到幾個月後，我的養父母同意將來一定讓我上大學，她才軟化態度。
十七年後，我真的上大學了。但我無知地選一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的學校。
我的藍領階級父母，把所有的存款都花在我的學費。六個月後，我看不出念大學的價值到底在哪裡。那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道念大學能對我有什麼幫助，而且我為了讀大學，花光父母畢生的積蓄，我決定休學，相信船到橋頭自然直。
在那時候，這是個讓人害怕的決定；但現在來看，卻是我這輩子下過最好的決定之一。休學後，再也不上無趣的必修課，直接聽我愛的課。只是這一點兒也不浪漫。我沒有宿舍，我得睡在朋友家的地板，靠回收可樂瓶罐的五先令填飽肚子，到了星期天晚上走七哩遠的路，繞去印度教的 Hare Krishna 神廟吃頓大餐。但那時我追尋的興趣，現在看來都成了無價之寶。
比如說，里德學院擁有幾乎是全國最好的英文書法課程〈caligraphy instruction〉。校園裡的海報、教室抽屜的標籤，都是美麗的手寫字。我休學去學書法了，學了serif 與san serif 字體，學會在不同字母的組合間變更字間距，學到活版印刷偉大的地方。書法的歷史與藝術，是科學文明無法取代的，令我深深著迷。
我從沒想過這些字，會在將來影響我的人生。但十年以後，當我設計第一台麥金塔電腦，腦袋浮想當時所學的東西，把這些字體都放進了麥金塔裡，這是第一台能印出漂亮字體的電腦。如果我沒愛上書法課，麥金塔就不會有這麼多變化的字體。
後來Windows〈視窗作業系統〉抄襲了麥金塔，如果當年我沒這樣做，大概世界上的電腦都不會有這些東西，印不出我們現在看到的美麗字體了。當然，當年還在學寫字時，是不可能把這些點點滴滴先串在一起，但是十年後回顧，一切就自然、清楚地發生了。
我得強調，你不能先把這些人生點滴兜在一塊；惟有將來回顧時，你才會明白這些點點滴滴是怎麼串聯的。你得要相信現在體會的一切，未來多少會連接在一塊。你得信任某個東西，直覺、命運，或是因果也好。這種作法從來沒讓我失望，更豐富了我的生命。
第二個故事，是愛與失去。
我很幸運，年輕時就知道自己愛做什麼。二十歲時，我跟沃茲一起在我家的車庫開創了蘋果電腦。咱們拚了老命工作，蘋果十年內從一間車庫、兩個年輕小夥子，擴展為一家員工超過四千人、二十億美元營業額的公司。在此前一年，我們推出了最棒的作品——麥金塔，而就在我正要踏入人生的第三十個年頭，結果是我被開除了。
自己創辦的公司，怎麼會開除自己？好吧，當蘋果電腦日益擴大，我聘請一位在經營上頗有才華的傢伙，他在頭幾年確實也幹得不錯。但我們對願景有很不同的想法，鬧到分道揚鑣；董事會站在他那邊，炒了我魷魚，還公開把我請出公司。我整個生活重心的東西頓時消失了，完全不知所措。
在這幾個月裡，我實在不知該如何是好，更覺得令企業界前輩失望了：他們傳給我的接力棒，掉了。我找了創辦HP的派克（David Packard）、創辦英特爾的諾宜斯（Bob Noyce），跟他們說我把事情搞砸了，甚至想離開矽谷。但我的想法逐漸變了，我發現我仍然愛著曾做過的事業，在蘋果的日子一點兒也沒有改變我愛的事。即使人們否定我，可是我還是愛做那些事情，所以我決定從頭來過。
那時候我不知道，但現在回過頭看，蘋果開除我卻是我人生最好的經歷。從頭來過的輕鬆替代了成功的沉重，釋放了我，讓我自由自在進入這輩子最有創意的年代。
接著的五年，我創辦了NeXT，又開了皮克斯，也墜入了情網。皮克斯製作世上第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，現在已是全球最成功的動畫公司。接著我的人生大轉彎，蘋果購併了NeXT，我重回了蘋果，而NeXT發展的技術更成為反敗為勝的關鍵。同時間，我也有了幸福的家庭。
我敢打包票，蘋果沒開除我的話，這些事絕不會發生。這是帖苦藥，可是我需要這個苦。人生有時就像掉了塊磚頭砸到你，但不要失去信心。你得找到你的最愛，工作是如此，愛情也是如此。
第三個故事是死亡。
十七歲時讀到的一則格言影響了我：「把每一天都當成生命中的最後一天，你終會找到人生的方向。」過去三十三年，每天早上我都會攬鏡自問：「如果今天是我人生的最後一天，那我要做些什麼？」當我多天都得到「沒事做」的答案，該改變了。
提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時，最重要的工具。因為幾乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，全都消失了，只有最重要的東西才會留下。用死亡提醒自己，是避免陷入害怕失去的欲望陷阱，最好的方法。生不帶來，死不帶去，為什麼不順心而為。
一年前，我被判定得了癌症。早上七點半做斷層掃描時，發現胰臟裡出現腫瘤，我甚至不知道胰臟是用來做什麼的。醫生告訴我，幾乎確定是不治之症，大概活不過三到六個月了。醫生要我回家，好好跟家人相聚，醫生面對臨終病人總是這樣說。這代表你得在幾個月內，把將來十年想跟小孩說的話講完，你真的得說再見了。
我滿腦子都是這個判我死刑的診斷。到了晚上做了一次切片，內視鏡從喉嚨伸進胃再到腸子，還插了根針到胰臟取出腫瘤細胞。打了鎮靜劑後我不省人事，但是我太太陪著我，看著醫生檢查。她跟我說，當醫生查看癌細胞後喜極而泣，因為那是非常少見的胰臟癌，可以用外科手術切除。我現在完全康復了。
那是我最靠近死神的一刻，希望也是未來幾十年最接近的一次。徘徊死亡關卡後，我更要告訴大家：沒有人想死，即使那些想上天堂的人，也想活著上天堂。但死亡是我們共同終點，沒人逃得過。死，更是生命最偉大的發明，是送舊迎新、傳承生命的媒介。現在新生代是你們，但不久的將來，你們也會年華老去，離開人生的舞台。抱歉形容得這麼戲劇化，但這是真的。
生命短暫，不要浪費時間活在別人的陰影裡；不要被教條所惑，盲從教條等於活在別人的思考；不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。最重要的，有勇氣跟著自己的內心與直覺。
求知若渴，虛心若愚。我總是以此期許自己。現在你們畢業了，我也以此期許你們：求知若渴，虛心若愚。
非常謝謝大家。
賈伯斯史丹佛演講稿全文
權力、死亡與大學： 蘋果執行長賈伯斯的人生三堂課
今天，我很榮幸來到全球第一流大學的畢業典禮。我沒從大學畢業，老實說，這是我離大學畢業最近的一刻。今天我只說三個故事，不談大道理，就這三個故事。
第一個故事，是人生的點點滴滴如何串在一塊。
我在里德學院念了六個月就辦休學了。退學前，一共休學十八個月。我為什麼休學？
故事要從我出生前談起。我的親生母親是大學研究生，年輕的未婚媽媽，她打算讓別人收養我，更相信應該讓擁有大學學歷的夫婦收養我。我出生時，她就準備由一對律師夫婦收養我。但這對夫妻最後一刻反悔了，他們想要女孩。所以在等待收養名單上的一對夫妻，在半夜裡接到一通電話，問他們：「有一個意外出生的男孩，你們要認養他嗎？」他們說：「當然。」
後來我的生母發現，我現在的媽媽從來沒有大學畢業，我現在的爸爸則連高中畢業也沒有，她拒絕在認養文件上簽名同意。直到幾個月後，我的養父母同意將來一定讓我上大學，她才軟化態度。
十七年後，我真的上大學了。但我無知地選一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的學校。
我的藍領階級父母，把所有的存款都花在我的學費。六個月後，我看不出念大學的價值到底在哪裡。那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道念大學能對我有什麼幫助，而且我為了讀大學，花光父母畢生的積蓄，我決定休學，相信船到橋頭自然直。
在那時候，這是個讓人害怕的決定；但現在來看，卻是我這輩子下過最好的決定之一。休學後，再也不上無趣的必修課，直接聽我愛的課。只是這一點兒也不浪漫。我沒有宿舍，我得睡在朋友家的地板，靠回收可樂瓶罐的五先令填飽肚子，到了星期天晚上走七哩遠的路，繞去印度教的 Hare Krishna 神廟吃頓大餐。但那時我追尋的興趣，現在看來都成了無價之寶。
比如說，里德學院擁有幾乎是全國最好的英文書法課程〈caligraphy instruction〉。校園裡的海報、教室抽屜的標籤，都是美麗的手寫字。我休學去學書法了，學了serif 與san serif 字體，學會在不同字母的組合間變更字間距，學到活版印刷偉大的地方。書法的歷史與藝術，是科學文明無法取代的，令我深深著迷。
我從沒想過這些字，會在將來影響我的人生。但十年以後，當我設計第一台麥金塔電腦，腦袋浮想當時所學的東西，把這些字體都放進了麥金塔裡，這是第一台能印出漂亮字體的電腦。如果我沒愛上書法課，麥金塔就不會有這麼多變化的字體。
後來Windows〈視窗作業系統〉抄襲了麥金塔，如果當年我沒這樣做，大概世界上的電腦都不會有這些東西，印不出我們現在看到的美麗字體了。當然，當年還在學寫字時，是不可能把這些點點滴滴先串在一起，但是十年後回顧，一切就自然、清楚地發生了。
我得強調，你不能先把這些人生點滴兜在一塊；惟有將來回顧時，你才會明白這些點點滴滴是怎麼串聯的。你得要相信現在體會的一切，未來多少會連接在一塊。你得信任某個東西，直覺、命運，或是因果也好。這種作法從來沒讓我失望，更豐富了我的生命。
第二個故事，是愛與失去。
我很幸運，年輕時就知道自己愛做什麼。二十歲時，我跟沃茲一起在我家的車庫開創了蘋果電腦。咱們拚了老命工作，蘋果十年內從一間車庫、兩個年輕小夥子，擴展為一家員工超過四千人、二十億美元營業額的公司。在此前一年，我們推出了最棒的作品——麥金塔，而就在我正要踏入人生的第三十個年頭，結果是我被開除了。
自己創辦的公司，怎麼會開除自己？好吧，當蘋果電腦日益擴大，我聘請一位在經營上頗有才華的傢伙，他在頭幾年確實也幹得不錯。但我們對願景有很不同的想法，鬧到分道揚鑣；董事會站在他那邊，炒了我魷魚，還公開把我請出公司。我整個生活重心的東西頓時消失了，完全不知所措。
在這幾個月裡，我實在不知該如何是好，更覺得令企業界前輩失望了：他們傳給我的接力棒，掉了。我找了創辦HP的派克（David Packard）、創辦英特爾的諾宜斯（Bob Noyce），跟他們說我把事情搞砸了，甚至想離開矽谷。但我的想法逐漸變了，我發現我仍然愛著曾做過的事業，在蘋果的日子一點兒也沒有改變我愛的事。即使人們否定我，可是我還是愛做那些事情，所以我決定從頭來過。
那時候我不知道，但現在回過頭看，蘋果開除我卻是我人生最好的經歷。從頭來過的輕鬆替代了成功的沉重，釋放了我，讓我自由自在進入這輩子最有創意的年代。
接著的五年，我創辦了NeXT，又開了皮克斯，也墜入了情網。皮克斯製作世上第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，現在已是全球最成功的動畫公司。接著我的人生大轉彎，蘋果購併了NeXT，我重回了蘋果，而NeXT發展的技術更成為反敗為勝的關鍵。同時間，我也有了幸福的家庭。
我敢打包票，蘋果沒開除我的話，這些事絕不會發生。這是帖苦藥，可是我需要這個苦。人生有時就像掉了塊磚頭砸到你，但不要失去信心。你得找到你的最愛，工作是如此，愛情也是如此。
第三個故事是死亡。
十七歲時讀到的一則格言影響了我：「把每一天都當成生命中的最後一天，你終會找到人生的方向。」過去三十三年，每天早上我都會攬鏡自問：「如果今天是我人生的最後一天，那我要做些什麼？」當我多天都得到「沒事做」的答案，該改變了。
提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時，最重要的工具。因為幾乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，全都消失了，只有最重要的東西才會留下。用死亡提醒自己，是避免陷入害怕失去的欲望陷阱，最好的方法。生不帶來，死不帶去，為什麼不順心而為。
一年前，我被判定得了癌症。早上七點半做斷層掃描時，發現胰臟裡出現腫瘤，我甚至不知道胰臟是用來做什麼的。醫生告訴我，幾乎確定是不治之症，大概活不過三到六個月了。醫生要我回家，好好跟家人相聚，醫生面對臨終病人總是這樣說。這代表你得在幾個月內，把將來十年想跟小孩說的話講完，你真的得說再見了。
我滿腦子都是這個判我死刑的診斷。到了晚上做了一次切片，內視鏡從喉嚨伸進胃再到腸子，還插了根針到胰臟取出腫瘤細胞。打了鎮靜劑後我不省人事，但是我太太陪著我，看著醫生檢查。她跟我說，當醫生查看癌細胞後喜極而泣，因為那是非常少見的胰臟癌，可以用外科手術切除。我現在完全康復了。
那是我最靠近死神的一刻，希望也是未來幾十年最接近的一次。徘徊死亡關卡後，我更要告訴大家：沒有人想死，即使那些想上天堂的人，也想活著上天堂。但死亡是我們共同終點，沒人逃得過。死，更是生命最偉大的發明，是送舊迎新、傳承生命的媒介。現在新生代是你們，但不久的將來，你們也會年華老去，離開人生的舞台。抱歉形容得這麼戲劇化，但這是真的。
生命短暫，不要浪費時間活在別人的陰影裡；不要被教條所惑，盲從教條等於活在別人的思考；不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。最重要的，有勇氣跟著自己的內心與直覺。
求知若渴，虛心若愚。我總是以此期許自己。現在你們畢業了，我也以此期許你們：求知若渴，虛心若愚。
非常謝謝大家。
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